Una buena relación con negocio, clave para el éxito de los proyectos IT

Una buena relación con negocio, clave para el éxito de los proyectos IT

Artículos de opinión

Desde PMOPartners, en base a nuestra experiencia, podemos asegurar que a la hora de gestionar un proyecto IT es fundamental la existencia de una figura de enlace entre IT y Negocio con conocimientos sobre ambas áreas. Aunque esta figura debe estar presente a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, su papel es especialmente importante en los siguientes momentos: definición del alcance, pruebas de usuario y periodo post implantación.

 

En primer lugar, respecto a la definición del alcance, dado que el lenguaje utilizado por el usuario de Negocio no es el mismo que el utilizado por el equipo de IT encargado de desarrollar el proyecto, la existencia de un intérprete capaz de entender ambos mundos es crucial. Su importancia se debe especialmente a dos motivos: asegurar que lo que solicita Negocio es lo que se va a desarrollar en IT y, asegurar que las estimaciones de tiempo y coste se realizan en base al alcance correcto. Una buena relación en esta etapa minimiza las solicitudes de cambio a la definición que se realicen a lo largo del proyecto y, por tanto, las desviaciones en la planificación y el presupuesto.

 

El siguiente punto en el que esta figura de enlace juega un papel fundamental es durante la fase de pruebas de usuario. Aquí es donde se realiza el control entre lo desarrollado por IT y lo solicitado por Negocio. En esta etapa esta figura es la responsable de coordinar dichas pruebas y además, en caso de que se detecten defectos, es quien tendrá que corroborar que lo desarrollado por IT se ajusta a la definición funcional, con el fin de evitar modificaciones incontroladas de alcance por parte de Negocio y garantizar que el producto final cubre las necesidades por las cuales se ha solicitado ese proyecto. El éxito de las pruebas de usuario minimiza al máximo las incidencias post implantación.

 

El último punto de contacto clave se produce en el periodo post implantación. Una vez desplegados los desarrollos en producción, cualquier incidencia detectada por el usuario final debe ser supervisada por la figura de enlace antes de solicitar una modificación en los desarrollos, con el fin de controlar de nuevo si la incidencia detectada se encuentra dentro del perímetro acordado o si por el contrario se trata de un evolutivo. En el primer caso la incidencia se trasladaría a IT para realizar las modificaciones oportunas, mientras que en el segundo daría lugar a una nueva definición del alcance.

 

Como conclusión, la existencia de una figura que actúe de bisagra entre Negocio e IT influye positivamente en el resultado de los proyectos, al evitar malentendidos entre ambas partes que provoquen desviaciones especialmente relacionadas con el alcance del proyecto y, por consiguiente, ayude a cumplir con los objetivos de plazo y coste establecidos.

 

 

 

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Descomponer en proyectos pequeños, clave para superar los obstáculos de los grandes proyectos

Informes

Desde hace algún tiempo, las organizaciones parecen estar más concienciadas sobre los beneficios que supone una buena gestión de proyectos. Sin embargo, llevarla a cabo no es una tarea fácil. El último Informe del Chaos realizado por Standish Group con la finalidad de medir el éxito y fracaso de los proyectos IT, muestra que solo un 39% de estos proyectos finalizaron con éxito, mientras que el 43% lo hicieron con deficiencias (retraso, sobrecoste y/o menos requisitos de los esperados) y el 18% restante se cancelaron o dieron lugar a un producto que nunca se utilizó.

 

Dado que cualquier tarea pequeña es habitualmente más fácil de definir, ejecutar y controlar que una grande, en base a nuestra experiencia en proyectos IT, defendemos como buena práctica descomponer los proyectos grandes en unidades pequeñas más manejables para disminuir la complejidad del proceso de gestión y obtener mejores y más rápidos resultados. Mientras las posibilidades de finalizar con éxito un proyecto pequeño ascienden al 70%, las de uno grande son prácticamente nulas, duplicándose la probabilidad de no cumplir el alcance, plazo y presupuesto acordados, y siendo diez veces mayor la posibilidad de que se cancele o que la vida útil del producto generado termine antes de su implementación.

 

Aunque esta descomposición en ocasiones puede resultar complicada, el esfuerzo merece la pena no solo para asegurar los objetivos del proyecto, sino por las recompensas y beneficios que se obtendrán a nivel de organización, como por ejemplo, garantizar un retorno de la inversión más temprano.

 

Para gestionar estos proyectos más pequeños creemos en una serie de factores clave a tener en cuenta.

 

Es fundamental conseguir que la Dirección se implique al 100%, apoyando y defendiendo tanto al proyecto como a los miembros del equipo y siendo capaz de involucrar a los usuarios y otras partes interesadas en el momento adecuado.

 

Por otro lado, la optimización de recursos es clave. Cuanto menor sea el número de recursos y más preciso su nivel de cualificación y de dedicación, más fácil es el control y seguimiento de los trabajos realizados restando esfuerzo al proceso de monitorización.

 

Además, contar con un equipo experto en dirección de proyectos capaz de definir objetivos claros y disponer de una herramienta de gestión adecuada,son elementos imprescindibles para mejorar la gestión de incidencias y solicitudes de cambio, optimizando el tiempo dedicado a controlar las restricciones del proyecto y evitando desviaciones innecesarias que lleven al fracaso.

 

Por último, todos estos proyectos pequeños deben coordinarse adecuadamente de manera que siempre tengan en mente el objetivo común y global del proyecto.

 

Así, utilizando la descomposición como herramienta fundamental para alcanzar el éxito, logramos fácilmente los objetivos de los grandes proyectos manejando con poco esfuerzo piezas clave de otros más pequeños.

 

 

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