Píldora#7

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 PÍLDORA #7

 “¿Quién y para qué se utilizan las aplicaciones PPM?”

Otman Daoud, Senior Manager. Marzo 2017

El reto para cualquier Oficina de Gestión de Proyectos reside en el tiempo y esfuerzo que dedican para mantener un repositorio único de información actualizado y aportar valor a la organización con el tratamiento homogéneo y automatizado de esta información.

Desde PMOpartners apostamos por el uso práctico de las soluciones de Gestión de Portfolio de Proyectos (Project & Portfolio Management, PPM), bien en el ámbito de la gestión de proyectos, bien en cualquier otro, de manera sencilla y escalable y siempre alineado con los procesos de la organización.

El informe sobre el Valor de las PMOs en España realizado por PMOpartners en 2015 reflejó un resultado esclarecedor respecto al uso de herramientas PPM. En este sentido, el 73% de las organizaciones encuestadas afirmaban tener una implantación alta o media de dichas herramientas.

Destacamos un dato relevante en este sentido al incluir la variable de tamaño de la organización. Observamos que hay un mayor grado de implantación en empresas grandes que en medianas o pequeñas.

Entrando en detalle de los procesos gestionados en las herramientas PPM, nuestro estudio identificó que los principales usos son la planificación, la gestión de los costes y la gestión del conocimiento. Por detrás de estas se encuentra la gestión de riesgos.

Estos resultados muestran, por un lado, que la percepción de la utilidad de las herramientas PPM está más relacionada con el tamaño de los proyectos y las estructuras de las organizaciones que con la necesidad real de gestionar o dirigir los proyectos y, por otro lado, que las compañías de mayor tamaño son las que antes iniciaron el uso de herramientas como palanca de agregación y análisis de información y homogeneidad de procesos.

En nuestra opinión, estos resultados están relacionados con el nivel de madurez de las Oficinas de Dirección de Proyectos, su rol en la organización y el crecimiento en dos direcciones: el tipo de PMO (ver Píldora #4 ) y su nivel de reporte (próxima Píldora #8).

“Las Oficinas de Gestión de Proyectos utilizan o implantan herramientas PPM principalmente para la Planificación, la Gestión Documental y la Gestión de Costes.”

Si quieres conocer los resultados del Estudio sobre el Valor de las PMOs en España de PMOpartners 2015, envía un email a info@pmopartners.es

Estudio sobre el Valor de las PMOs en España 2017

Participa en http://pmopartners.es/pmos2017/ hasta el próximo 24 de marzo.

Las empresas participantes recibirán gratuitamente un ejemplar del Estudio.

Adicionalmente, se sorteará un Microsoft Surface Pro 4 entre todos los participantes.

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Artículos de opinión, Noticias

En el segundo trimestre de este año 2014, Gartner  ha presentado el último cuadrante mágico para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI  basada en la nube.

El informe incluye los proveedores que ofrecen:

  • La versiones Cloud-based (rediseñadas para la nube) de las soluciones inicialmente diseñadas para ser instaladas en modo tradicional
  • Soluciones diseñadas y desarrolladas específicamente para su uso basado en la nube.

Los analistas de Gartner evalúan desde un punto de vista TI (aunque en muchos casos la gestión de proyectos y portafolio va más allá del sector TI) a cada una de las empresas mostrando sus puntos fuertes pero también destacando las precauciones tener en cuenta y las decisiones que tienen que tomar para satisfacer las expectativas de sus clientes en particular y del mercado en general.

En PMOpartners seguimos nuestra costumbre de analizar este informe a nivel global para ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de entendimiento de las necesidades de un mercado en constante evolución y poder así clasificar las herramientas más destacadas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos según los criterios de Capacidad de ejecución y Globalidad de la visión que son criterios estandarizados y enfocados a las necesidades del mercado.

 

Capacidad de ejecución:

Criterios de Evaluación Peso
Producto o Servicio Alto
viabilidad global Alto
Ejecución de ventas / precios Medio
La capacidad de respuesta del mercado Alto
ejecución de Marketing Alto
La experiencia del cliente Alto
Operaciones Alto

 

Fuente: Gartner (Mayo 2014)

Exhaustividad de la visión

Criterios de Evaluación Peso
entendimiento del mercado Alto
estrategia de marketing Alto
estrategia de ventas Alto
estrategia de offering (producto) Alto
modelo de negocio Alto
Estrategia Vertical / Industria baja
Innovación Alto
estrategia geográfica Medio

 

Según este último informe sacamos las conclusiones siguientes:

La demanda de software PPM sigue creciendo debido a una combinación de factores sociales y tecnológicos.

Las empresas ven el valor y el aumento de la productividad que obtienen de hacer que sus trabajadores estén más cómodos trabajando unos con otros compartiendo una fuente de información única y fiable. Los cambios tecnológicos indican que el sector TI sigue mejorando y creciendo y la demanda de proyectos y programas sigue aumentando aunque no siempre viene acompañada con un aumento de los niveles de financiación o recursos.

A partir de 2012, los proveedores de tecnología tradicional “on-premises” más afianzados con bases de clientes aparentemente seguras y un mercado cerrado comenzaron a verse  amenazados por los proveedores relativamente nuevos,  de tamaño más pequeño y con soluciones menos potentes. Hoy en 2014, esta tendencia sigue siendo válida. Estamos viendo en repetidas ocasiones productos de software PPM de instalación tradicional reemplazado por las ofertas SaaS más recientes incluidas en este estudio. Las herramientas Saas ofrecen ventajas como:

  • La simplicidad en la funcionalidad principal
  • La capacidad de despliegue rápida para nuevos compradores o para reemplazar las herramientas tradicionales

Estas herramientas SaaS tienen nuevos desafíos. Los ataques de denegación de servicio (distributed denial-of-service o DDoS) pueden impactar la gestión de proyectos en modo SaaS. Aunque la mayoría de los proveedores de herramientas PPM SaaS tienen infraestructura flexible relativamente escalable, todavía son susceptibles a los ataques como DDoS (Ejemplo de Basecamp in marzo 2014) o vulnerabilidad Heartbleed.

 

A continuación entramos en el detalle del gráfico de Gartner:

Magic QuadrantMQ Gartner PPM 2014  fuente: Gartner (Mayo 2014)

En el cuadro LEADERS vemos las herramientas SaaS mejor valoradas en el prestigioso informe.

En este cuadro encontramos las herramientas Innotas, Daptiv, Oracle Instantis EnterpriseTrack y AtTask.

Por tercer año consecutivo, Daptiv, nuestro Partner histórico en España, Portugal, Italia, Norte de África y Oriente Medio, está posicionado en el cuadro de líderes.

Daptiv se destaca por la facilidad de su configuración y su capacidad para automatizar los procesos de clientes específicos.

Otros factores que destacan a Daptiv de sus competidores:

  • La profundidad del producto en varias áreas de gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos:
    • Gestión y análisis de la Demanda
    • Planificación avanzada
    • Gestión los recursos y de costes
    • Gestión financiera
  • La alta capacidad en crear informes con el uso de la tecnología IBM Cognos
  • La integración con soluciones TI terceras como herramientas de desarrollo de software o aplicaciones ITSM. Daptiv es ahora el partner preferido para BMC Software por la herramientas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos basadas en la nube

Nuestro reciente partner Oracle con su herramienta  Instantis EnterpriseTrack consolida su posición en el cuadro de líderes.

La visión corporativa de Oracle para la gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos será de interés para las grandes organizaciones que buscan soluciones PPM globales – especialmente si también se están utilizando las aplicaciones de Oracle.

Las recientes mejoras en el producto incluyen el tipo variable, los costes capitalizados del trabajo, y la aprobación de tiempo a nivel de proyecto.

Instantis EnterpriseTrack puede generar diapositivas de Microsoft PowerPoint con plantillas visuales específicas del cliente para su uso como informes de estado del proyecto.

Para información más detallada contacte con info@pmopartners.es

 

Fuente *Gartner “Magic Quadrant for Cloud-Based IT Project and Portfolio Management Services” by Daniel B. Stang, Robert A. Handler, 19 May 2014

Case Study: Ampliación del Canal de Panamá, problemas de ejecución y retrasos

Artículos de opinión, Noticias

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Durante 100 años, el Canal de Panamá ha proporcionado al mundo una corta y económica ruta que une el Océano Pacifico y el Océano Atlántico y ha servido como centro de redistribución de mercancías a diversos países de la región.

Como resultado de varios estudios y análisis, Panamá tomó la decisión de ampliar esta ruta añadiéndole un tercer carril de tránsito para aumentar su capacidad.

Por el Canal de Panamá transitan de media 14.000 buques al año. Las nuevas esclusas permitirán aumentar de 300 a 600 millones de toneladas anuales la capacidad de transporte de carga de la ruta, por donde pasa cerca del 6 % del comercio mundial.

 

El proyecto:

La ampliación del Canal mejorará la conectividad entre Asia y la costa este de América del Norte y América del Sur al hacer una ruta marítima accesible a una gama más amplia de barcos.

El proyecto creará un nuevo carril de tráfico a lo largo del canal construyendo un nuevo juego de esclusas. Los detalles del proyecto incluyen los componentes siguientes:

  • Profundización de las entradas del Pacífico y Atlántico.
  • Profundización y ensanche del canal de navegación del Lago Gatún.
  • Excavación del canal de acceso del Pacífico.
  • Construcción de las nuevas esclusas PosPanamax y tinas de reutilización de agua en el Atlántico y Pacífico.
  • Elevación del nivel operativo máximo del Lago Gatún.

Para Panamá, los objetivos estratégicos de la ampliación del Canal son:

  • Hacer crecientes y sostenibles a largo plazo los aportes a la sociedad, a través de los pagos que el Canal hace al Tesoro Nacional.
  • Mantener tanto la competitividad del Canal como el valor de la ruta marítima de Panamá para la economía nacional.
  • Aumentar la capacidad del Canal para captar la creciente demanda de tonelaje con niveles de servicio apropiados para cada segmento de mercado y;
  • Hacer que el Canal sea más productivo, seguro y eficiente.

Sobre el terreno, el alcance de estos objetivos pasa por:

  • Maximizar  la capacidad del Canal y permitir el tránsito de buques más grandes.
  • Reducir el consumo de agua aplicando tecnologías más eficiente para la utilización del agua en las esclusas.
  • Mejorar la seguridad y la eficiencia.
  • Mantener el crecimiento del tonelaje y el tamaño de los buques.
  • Incrementar la rentabilidad.

 

Fases:

La Autoridad del Canal de Panamá (APC), inició un proceso de licitación de precalificación que duró 14 meses y donde participaron en el proceso cerca de 30 importantes empresas de ingeniería y construcción de todo el mundo. Como resultado el contrato para el diseño y construcción de las nuevas esclusas fue adjudicado al consorcio del Grupo Unidos por el Canal (GUPC), que consta de Sacyr Vallehermoso, SA (España), Impregilo SpA (Italia), Jan de Nul Group (Bélgica) y Constructora Urbana SA (CUSA) (Panamá).

 

 

El proyecto total de ampliación se inició en septiembre de 2007, registraba cerca de un 70 % de avance. A finales de diciembre de 2013 y principios de enero de este año, GUPC anunció la suspensión de los trabajos sobre la ampliación del Canal de Panamá por un supuesto incremento del coste inicial valorado en  $1,6 mil millones.

 

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Cronograma Ejecutivo de Proyectos Principales con Línea Base y Contingencia al 31 de marzo de 2014 (Fuente: Sitio Oficial de la Ampliación del Canal de Panamá)

 

Las principales actividades con retraso significativo son:

  • “Diseño y construcción de la esclusas” terminará según la última planificación a fínales del 2015 con más de 20 meses de retraso.
  • “Cauce de acceso del Pacifico – fase 4” con 18 meses de retraso.
  • “Incrementar el nivel máximo de Lago Gatún”, 16 meses de retraso.

El 27 de febrero, APC anunció que se había llegado a un “acuerdo conceptual”, que cayó bajo los términos del contrato original y no incluye ningún pago de reclamaciones.

 

 

Desvíos en el plazo y en el coste del Proyecto:

Según el consorcio GUCP, la mayor parte de los sobrecostes de las obras de ampliación vienen definidos por tres factores:

  1. La construcción de la ataguía o presa provisional, $120.000.000
  2. Las propiedades del basalto, $497.000.000
  3. Las especificaciones del hormigón

Con respecto a la ataguía, Sacyr asegura que la información proporcionada por la ACP confirmaba que se podía cimentar a 6 metros bajo el nivel del mar, pero había barro que hubo que dragar, se tuvo que cimentar a 13 metros bajo el nivel del mar y la ataguía fue más ancha y alta de lo previsto.

 

La ACP en respuesta al rechazo de la reclamación de 120 millones de dólares concluye que la ataguía fue construida por decisión de GUCP como parte de su metodología de trabajo y no es una estructura de las nuevas esclusas. Añade que la información sobre las condiciones de terreno y dragado estaba incluida en el pliego y que el contrato establecía que esas condiciones físicas eran responsabilidad del contratista.

 

 

Sacyr reclamó 497 millones de dólares por el basalto de las excavaciones del lado del Pacífico que no servía para el hormigón a utilizar en las esclusas, en contra de lo que decían los documentos de la licitación. La ACP rechazó la reclamación alegando que el consorcio debía probarlo antes de comprar su planta para saber qué tipo de equipo debía utilizar en el proyecto.

 

 

El tercer gran problema en disputa es el hormigón. El Canal asegura que las especificaciones del hormigón estaban claramente definidas en el contrato. Sacyr precisa que el problema no está en las especificaciones, sino en la interpretación unilateral de la ACP sobre la edad del hormigón a la que debían cumplirse y que el diseño, la fabricación y puesta en obra de un hormigón obligatoriamente sobredimensionado por las exigencias unilaterales de la ACP ha provocado fuertes sobrecostes y retrasos.

 

Consecuencias del retraso:

El retraso en la ampliación de la vía provoca el desinterés de las compañías navieras. La compañía china Evergreen Marine, uno de los seis principales clientes del Canal de Panamá, confirmó que en 2015 utilizará el canal de Suez para algunos barcos por el atraso en la tercera esclusa.

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Suez vs. El Canal de Panamá conexión Asia a USEC (Fuente: Drewry)

 

Implicaciones

Los diseños de buques están siempre cambiando para maximizar la eficiencia. Las mejoras del canal permitirán a barcos  transportar hasta tres veces la cantidad de la carga en contenedores como los barcos actuales Panamax. Para esto, los puertos tendrán que ser modificados para que quepan los buques post-Panamax de mayor tamaño, lo que requiere cientos de millones de dólares en mejoras.

 

Para los puertos que se fijaron completar su expansión para mediados del 2015, el retraso de la expansión del Canal de Panamá puede significar un periodo de tiempo más largo de lo previsto para recuperar los costes de modificación.

 

Un retraso más en el canal, antes de entrar en pleno funcionamiento, afectaría sustancialmente las exportaciones de gas natural líquido de la costa del Golfo a los mercados de consumo de Asia.

 

El boom de inversiones en los puertos del Hemisferio Occidental – como resultado de la ampliación prevista, así como la ampliación gradual de los buques en la flota mundial, ha introducido una gran cantidad de variables que van a afectar a los resultados finales del Proyecto del Canal.

 

participa y comparte

Y vosotros, ¿conocíais la problemática de este macro Proyecto?

¿Qué otras implicaciones creéis que puede tener el retraso?

¿En nuestros proyectos valoramos adecuadamente todas las posibles desviaciones?