Una buena relación con negocio, clave para el éxito de los proyectos IT

Una buena relación con negocio, clave para el éxito de los proyectos IT

Artículos de opinión

Desde PMOPartners, en base a nuestra experiencia, podemos asegurar que a la hora de gestionar un proyecto IT es fundamental la existencia de una figura de enlace entre IT y Negocio con conocimientos sobre ambas áreas. Aunque esta figura debe estar presente a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, su papel es especialmente importante en los siguientes momentos: definición del alcance, pruebas de usuario y periodo post implantación.

 

En primer lugar, respecto a la definición del alcance, dado que el lenguaje utilizado por el usuario de Negocio no es el mismo que el utilizado por el equipo de IT encargado de desarrollar el proyecto, la existencia de un intérprete capaz de entender ambos mundos es crucial. Su importancia se debe especialmente a dos motivos: asegurar que lo que solicita Negocio es lo que se va a desarrollar en IT y, asegurar que las estimaciones de tiempo y coste se realizan en base al alcance correcto. Una buena relación en esta etapa minimiza las solicitudes de cambio a la definición que se realicen a lo largo del proyecto y, por tanto, las desviaciones en la planificación y el presupuesto.

 

El siguiente punto en el que esta figura de enlace juega un papel fundamental es durante la fase de pruebas de usuario. Aquí es donde se realiza el control entre lo desarrollado por IT y lo solicitado por Negocio. En esta etapa esta figura es la responsable de coordinar dichas pruebas y además, en caso de que se detecten defectos, es quien tendrá que corroborar que lo desarrollado por IT se ajusta a la definición funcional, con el fin de evitar modificaciones incontroladas de alcance por parte de Negocio y garantizar que el producto final cubre las necesidades por las cuales se ha solicitado ese proyecto. El éxito de las pruebas de usuario minimiza al máximo las incidencias post implantación.

 

El último punto de contacto clave se produce en el periodo post implantación. Una vez desplegados los desarrollos en producción, cualquier incidencia detectada por el usuario final debe ser supervisada por la figura de enlace antes de solicitar una modificación en los desarrollos, con el fin de controlar de nuevo si la incidencia detectada se encuentra dentro del perímetro acordado o si por el contrario se trata de un evolutivo. En el primer caso la incidencia se trasladaría a IT para realizar las modificaciones oportunas, mientras que en el segundo daría lugar a una nueva definición del alcance.

 

Como conclusión, la existencia de una figura que actúe de bisagra entre Negocio e IT influye positivamente en el resultado de los proyectos, al evitar malentendidos entre ambas partes que provoquen desviaciones especialmente relacionadas con el alcance del proyecto y, por consiguiente, ayude a cumplir con los objetivos de plazo y coste establecidos.

 

 

 

Si necesitáis más información sobre alguna de nuestras soluciones no dejéis de visitar nuestra web o contactar con nosotros para una mayor información sobre las mismas.

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Artículos de opinión, Noticias

En el segundo trimestre de este año 2014, Gartner  ha presentado el último cuadrante mágico para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI  basada en la nube.

El informe incluye los proveedores que ofrecen:

  • La versiones Cloud-based (rediseñadas para la nube) de las soluciones inicialmente diseñadas para ser instaladas en modo tradicional
  • Soluciones diseñadas y desarrolladas específicamente para su uso basado en la nube.

Los analistas de Gartner evalúan desde un punto de vista TI (aunque en muchos casos la gestión de proyectos y portafolio va más allá del sector TI) a cada una de las empresas mostrando sus puntos fuertes pero también destacando las precauciones tener en cuenta y las decisiones que tienen que tomar para satisfacer las expectativas de sus clientes en particular y del mercado en general.

En PMOpartners seguimos nuestra costumbre de analizar este informe a nivel global para ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de entendimiento de las necesidades de un mercado en constante evolución y poder así clasificar las herramientas más destacadas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos según los criterios de Capacidad de ejecución y Globalidad de la visión que son criterios estandarizados y enfocados a las necesidades del mercado.

 

Capacidad de ejecución:

Criterios de Evaluación Peso
Producto o Servicio Alto
viabilidad global Alto
Ejecución de ventas / precios Medio
La capacidad de respuesta del mercado Alto
ejecución de Marketing Alto
La experiencia del cliente Alto
Operaciones Alto

 

Fuente: Gartner (Mayo 2014)

Exhaustividad de la visión

Criterios de Evaluación Peso
entendimiento del mercado Alto
estrategia de marketing Alto
estrategia de ventas Alto
estrategia de offering (producto) Alto
modelo de negocio Alto
Estrategia Vertical / Industria baja
Innovación Alto
estrategia geográfica Medio

 

Según este último informe sacamos las conclusiones siguientes:

La demanda de software PPM sigue creciendo debido a una combinación de factores sociales y tecnológicos.

Las empresas ven el valor y el aumento de la productividad que obtienen de hacer que sus trabajadores estén más cómodos trabajando unos con otros compartiendo una fuente de información única y fiable. Los cambios tecnológicos indican que el sector TI sigue mejorando y creciendo y la demanda de proyectos y programas sigue aumentando aunque no siempre viene acompañada con un aumento de los niveles de financiación o recursos.

A partir de 2012, los proveedores de tecnología tradicional “on-premises” más afianzados con bases de clientes aparentemente seguras y un mercado cerrado comenzaron a verse  amenazados por los proveedores relativamente nuevos,  de tamaño más pequeño y con soluciones menos potentes. Hoy en 2014, esta tendencia sigue siendo válida. Estamos viendo en repetidas ocasiones productos de software PPM de instalación tradicional reemplazado por las ofertas SaaS más recientes incluidas en este estudio. Las herramientas Saas ofrecen ventajas como:

  • La simplicidad en la funcionalidad principal
  • La capacidad de despliegue rápida para nuevos compradores o para reemplazar las herramientas tradicionales

Estas herramientas SaaS tienen nuevos desafíos. Los ataques de denegación de servicio (distributed denial-of-service o DDoS) pueden impactar la gestión de proyectos en modo SaaS. Aunque la mayoría de los proveedores de herramientas PPM SaaS tienen infraestructura flexible relativamente escalable, todavía son susceptibles a los ataques como DDoS (Ejemplo de Basecamp in marzo 2014) o vulnerabilidad Heartbleed.

 

A continuación entramos en el detalle del gráfico de Gartner:

Magic QuadrantMQ Gartner PPM 2014  fuente: Gartner (Mayo 2014)

En el cuadro LEADERS vemos las herramientas SaaS mejor valoradas en el prestigioso informe.

En este cuadro encontramos las herramientas Innotas, Daptiv, Oracle Instantis EnterpriseTrack y AtTask.

Por tercer año consecutivo, Daptiv, nuestro Partner histórico en España, Portugal, Italia, Norte de África y Oriente Medio, está posicionado en el cuadro de líderes.

Daptiv se destaca por la facilidad de su configuración y su capacidad para automatizar los procesos de clientes específicos.

Otros factores que destacan a Daptiv de sus competidores:

  • La profundidad del producto en varias áreas de gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos:
    • Gestión y análisis de la Demanda
    • Planificación avanzada
    • Gestión los recursos y de costes
    • Gestión financiera
  • La alta capacidad en crear informes con el uso de la tecnología IBM Cognos
  • La integración con soluciones TI terceras como herramientas de desarrollo de software o aplicaciones ITSM. Daptiv es ahora el partner preferido para BMC Software por la herramientas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos basadas en la nube

Nuestro reciente partner Oracle con su herramienta  Instantis EnterpriseTrack consolida su posición en el cuadro de líderes.

La visión corporativa de Oracle para la gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos será de interés para las grandes organizaciones que buscan soluciones PPM globales – especialmente si también se están utilizando las aplicaciones de Oracle.

Las recientes mejoras en el producto incluyen el tipo variable, los costes capitalizados del trabajo, y la aprobación de tiempo a nivel de proyecto.

Instantis EnterpriseTrack puede generar diapositivas de Microsoft PowerPoint con plantillas visuales específicas del cliente para su uso como informes de estado del proyecto.

Para información más detallada contacte con info@pmopartners.es

 

Fuente *Gartner “Magic Quadrant for Cloud-Based IT Project and Portfolio Management Services” by Daniel B. Stang, Robert A. Handler, 19 May 2014

Just in Time Resourcing

Just in Time Resourcing

Artículos de opinión, Informes, Noticias

JIT GLOBO

La metodología “Just in Time”, también conocida como método Toyota o JIT, fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director de la empresa Toyota. El éxito de JIT se basa en un principio fundamental, producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesitan. Otra clave de esta metodología consiste en eliminar todo aquello que no aporta valor al cliente.

  • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero errores, detección y solución de los problemas en su origen.
  • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido.
  • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad.
  • Flexibilidad a la hora de cubrir las necesidades de la demanda.

La metodología JIT ha sido usada en las industrias de medio mundo para mejorar la productividad, la pregunta que surge ahora es, cómo se podría aplicar a las empresas de servicios.

La creciente competencia y el cambio en los mercados suponen un gran reto para los  proveedores de servicios que deben adaptarse rápidamente e innovar en la prestación de servicios. De manera similar a cómo los fabricantes aprendieron a través de avanzadas técnicas de planificación de inventario para tener las piezas adecuadas disponibles en el momento justo (“Just in Time JIT”), las empresas de servicios deben proporcionar los recursos adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado, “Just in Time Resourcing”. Gestionar el capital humano mediante procesos análogos a los implementados en la industria de fabricación (Just in Time) es posible, y de hecho, ya se está haciendo.

Cambios de personal en los proyectos, rotación y la elección del personal equivocado, impacta en la calidad, en la satisfacción del cliente y en el coste. En definitiva, el resultado de los proyectos depende en gran medida de la excelencia con la que se gestionen los recursos.

El primer paso en la construcción de una solución JITR es desarrollar y mantener un inventario de habilidades de los recursos, de sus competencias, de su disponibilidad. El siguiente paso es realizar una gestión de recursos y contratación centralizada, tomar las decisiones con una visión global, no centrándose en la necesidad concreta. Está demostrado que un enfoque centralizado de los procesos de gestión de recursos produce mejores resultados.

JITR tiene, y sobre todo, debería tener una fuerte dependencia con Six Sigma. Six Sigma se fundamenta en la calidad de los procesos, el objetivo es asegurar la excelencia del producto o el servicio mejorando la eficacia y eficiencia de los procesos para conseguir la máxima calidad sin incrementar los costes. La búsqueda y la aplicación de la mejora continua lleva, no sólo a mejorar la productividad de los procesos, a detectar los cuellos de botella, las debilidades y las actividades que no aportan valor al producto o servicio final para el cliente, sino que también permite fijar objetivos más altos, mejora en la previsión y en los tiempos de entrega. En definitiva, conseguir una reducción de los costes de proceso de hasta un 50%.

Sin la aportación de la filosofía Six Sigma sería imposible llevar a cabo JITR de una manera eficiente, es decir, sin el análisis, control, medición y mejora continua de los procesos relacionados con la gestión de los recursos. Uno de esos procesos es sin duda la gestión de la capacidad. Cuando hablamos de gestión de la capacidad nos referimos, sobre todo, a ser capaces de tener una visión global de la demanda y de la disponibilidad de los recursos, para anticiparnos a los problemas de capacidad limitada y al sobrecoste de la capacidad disponible.

Tanto Six Sigma como JIT o JITR implican un estricto control de los procesos de negocio y exigen a las empresas centrarse en la eficiencia, de ahí que estén tan íntimamente relacionados. En ningún caso se debe perder la flexibilidad y la capacidad rápida de adaptación a los cambios del mercado, la eficiencia no debe ir en detrimento de la flexibilidad, ambas deben convivir en equilibrio para poder alcanzar el éxito.

Realizar una gestión de los recursos orientada a procesos y aplicar la mejora continua (detectar cuellos de botella, eliminar los procesos o acciones que no aportan valor al cliente y mejorar la productividad). Realizar una gestión continua, no una gestión puntual. Por último, es importante elegir una buena solución PSA/PPM para apoyar el proceso con la automatización de una herramienta PSA/PPM.

JITR ofrece una solución probada para lograr una mayor utilización de los recursos, mejorar la calidad de los resultados de los proyecto, lo que supone un incremento de la satisfacción de los clientes y los empleados, además de un aumento de la rentabilidad al conseguir reducir costes como consecuencia de realizar una gestión eficaz de los recursos.

Case Study: Ampliación del Canal de Panamá, problemas de ejecución y retrasos

Artículos de opinión, Noticias

maqueta-tercera-esclusa-panama

 

 

Durante 100 años, el Canal de Panamá ha proporcionado al mundo una corta y económica ruta que une el Océano Pacifico y el Océano Atlántico y ha servido como centro de redistribución de mercancías a diversos países de la región.

Como resultado de varios estudios y análisis, Panamá tomó la decisión de ampliar esta ruta añadiéndole un tercer carril de tránsito para aumentar su capacidad.

Por el Canal de Panamá transitan de media 14.000 buques al año. Las nuevas esclusas permitirán aumentar de 300 a 600 millones de toneladas anuales la capacidad de transporte de carga de la ruta, por donde pasa cerca del 6 % del comercio mundial.

 

El proyecto:

La ampliación del Canal mejorará la conectividad entre Asia y la costa este de América del Norte y América del Sur al hacer una ruta marítima accesible a una gama más amplia de barcos.

El proyecto creará un nuevo carril de tráfico a lo largo del canal construyendo un nuevo juego de esclusas. Los detalles del proyecto incluyen los componentes siguientes:

  • Profundización de las entradas del Pacífico y Atlántico.
  • Profundización y ensanche del canal de navegación del Lago Gatún.
  • Excavación del canal de acceso del Pacífico.
  • Construcción de las nuevas esclusas PosPanamax y tinas de reutilización de agua en el Atlántico y Pacífico.
  • Elevación del nivel operativo máximo del Lago Gatún.

Para Panamá, los objetivos estratégicos de la ampliación del Canal son:

  • Hacer crecientes y sostenibles a largo plazo los aportes a la sociedad, a través de los pagos que el Canal hace al Tesoro Nacional.
  • Mantener tanto la competitividad del Canal como el valor de la ruta marítima de Panamá para la economía nacional.
  • Aumentar la capacidad del Canal para captar la creciente demanda de tonelaje con niveles de servicio apropiados para cada segmento de mercado y;
  • Hacer que el Canal sea más productivo, seguro y eficiente.

Sobre el terreno, el alcance de estos objetivos pasa por:

  • Maximizar  la capacidad del Canal y permitir el tránsito de buques más grandes.
  • Reducir el consumo de agua aplicando tecnologías más eficiente para la utilización del agua en las esclusas.
  • Mejorar la seguridad y la eficiencia.
  • Mantener el crecimiento del tonelaje y el tamaño de los buques.
  • Incrementar la rentabilidad.

 

Fases:

La Autoridad del Canal de Panamá (APC), inició un proceso de licitación de precalificación que duró 14 meses y donde participaron en el proceso cerca de 30 importantes empresas de ingeniería y construcción de todo el mundo. Como resultado el contrato para el diseño y construcción de las nuevas esclusas fue adjudicado al consorcio del Grupo Unidos por el Canal (GUPC), que consta de Sacyr Vallehermoso, SA (España), Impregilo SpA (Italia), Jan de Nul Group (Bélgica) y Constructora Urbana SA (CUSA) (Panamá).

 

 

El proyecto total de ampliación se inició en septiembre de 2007, registraba cerca de un 70 % de avance. A finales de diciembre de 2013 y principios de enero de este año, GUPC anunció la suspensión de los trabajos sobre la ampliación del Canal de Panamá por un supuesto incremento del coste inicial valorado en  $1,6 mil millones.

 

gantt

Cronograma Ejecutivo de Proyectos Principales con Línea Base y Contingencia al 31 de marzo de 2014 (Fuente: Sitio Oficial de la Ampliación del Canal de Panamá)

 

Las principales actividades con retraso significativo son:

  • “Diseño y construcción de la esclusas” terminará según la última planificación a fínales del 2015 con más de 20 meses de retraso.
  • “Cauce de acceso del Pacifico – fase 4” con 18 meses de retraso.
  • “Incrementar el nivel máximo de Lago Gatún”, 16 meses de retraso.

El 27 de febrero, APC anunció que se había llegado a un “acuerdo conceptual”, que cayó bajo los términos del contrato original y no incluye ningún pago de reclamaciones.

 

 

Desvíos en el plazo y en el coste del Proyecto:

Según el consorcio GUCP, la mayor parte de los sobrecostes de las obras de ampliación vienen definidos por tres factores:

  1. La construcción de la ataguía o presa provisional, $120.000.000
  2. Las propiedades del basalto, $497.000.000
  3. Las especificaciones del hormigón

Con respecto a la ataguía, Sacyr asegura que la información proporcionada por la ACP confirmaba que se podía cimentar a 6 metros bajo el nivel del mar, pero había barro que hubo que dragar, se tuvo que cimentar a 13 metros bajo el nivel del mar y la ataguía fue más ancha y alta de lo previsto.

 

La ACP en respuesta al rechazo de la reclamación de 120 millones de dólares concluye que la ataguía fue construida por decisión de GUCP como parte de su metodología de trabajo y no es una estructura de las nuevas esclusas. Añade que la información sobre las condiciones de terreno y dragado estaba incluida en el pliego y que el contrato establecía que esas condiciones físicas eran responsabilidad del contratista.

 

 

Sacyr reclamó 497 millones de dólares por el basalto de las excavaciones del lado del Pacífico que no servía para el hormigón a utilizar en las esclusas, en contra de lo que decían los documentos de la licitación. La ACP rechazó la reclamación alegando que el consorcio debía probarlo antes de comprar su planta para saber qué tipo de equipo debía utilizar en el proyecto.

 

 

El tercer gran problema en disputa es el hormigón. El Canal asegura que las especificaciones del hormigón estaban claramente definidas en el contrato. Sacyr precisa que el problema no está en las especificaciones, sino en la interpretación unilateral de la ACP sobre la edad del hormigón a la que debían cumplirse y que el diseño, la fabricación y puesta en obra de un hormigón obligatoriamente sobredimensionado por las exigencias unilaterales de la ACP ha provocado fuertes sobrecostes y retrasos.

 

Consecuencias del retraso:

El retraso en la ampliación de la vía provoca el desinterés de las compañías navieras. La compañía china Evergreen Marine, uno de los seis principales clientes del Canal de Panamá, confirmó que en 2015 utilizará el canal de Suez para algunos barcos por el atraso en la tercera esclusa.

 canal vs suez

Suez vs. El Canal de Panamá conexión Asia a USEC (Fuente: Drewry)

 

Implicaciones

Los diseños de buques están siempre cambiando para maximizar la eficiencia. Las mejoras del canal permitirán a barcos  transportar hasta tres veces la cantidad de la carga en contenedores como los barcos actuales Panamax. Para esto, los puertos tendrán que ser modificados para que quepan los buques post-Panamax de mayor tamaño, lo que requiere cientos de millones de dólares en mejoras.

 

Para los puertos que se fijaron completar su expansión para mediados del 2015, el retraso de la expansión del Canal de Panamá puede significar un periodo de tiempo más largo de lo previsto para recuperar los costes de modificación.

 

Un retraso más en el canal, antes de entrar en pleno funcionamiento, afectaría sustancialmente las exportaciones de gas natural líquido de la costa del Golfo a los mercados de consumo de Asia.

 

El boom de inversiones en los puertos del Hemisferio Occidental – como resultado de la ampliación prevista, así como la ampliación gradual de los buques en la flota mundial, ha introducido una gran cantidad de variables que van a afectar a los resultados finales del Proyecto del Canal.

 

participa y comparte

Y vosotros, ¿conocíais la problemática de este macro Proyecto?

¿Qué otras implicaciones creéis que puede tener el retraso?

¿En nuestros proyectos valoramos adecuadamente todas las posibles desviaciones?

Tendencias IT para el 2015: movilidad, alineación de TI con Negocio y nubes híbridas.

Tendencias IT para el 2015: movilidad, alineación de TI con Negocio y nubes híbridas.

Artículos de opinión, Noticias

Aunque acabamos de superar el primer trimestre del 2014, empresas como Gartner ya han comenzado a hablar de las tendencias a considerar en TI para el 2015.

Ha llegado a mis manos uno de esos informes, llamado “Gartner’s top 10 tech trends through 2015”, donde se hace un breve repaso a las 10 tendencias que marcarán la evolución de las TI a lo largo del periodo 2014-2015.

 

Si bien, la mayoría de las tendencias están centradas en la infraestructura de las TI en las Organizaciones, desde nuestro punto de vista hay tres tendencias que hoy destacan de alguna forma sobre el resto, puesto que no son tendencias del futuro sino que ya están muy presentes en las empresas.

 

Por ello, este informe nos demuestra que la línea de trabajo que ya comenzamos durante el año pasado en PMOpartners, integrando estas tendencias en nuestra oferta de Servicios, era la adecuada, lo que nos permitió adaptar nuestra oferta a la demanda de las Organizaciones de TI.

 

Las tendencias que hemos considerado destacar de dicho informe son: la movilidad, la alineación de los objetivos de IT con negocio y el concepto de las “nubes híbridas”. Vamos a comentarlas uno por uno:

movilidad

Movilidad

Como os decíamos no es solo una tendencia, sino una realidad, puesto que en los últimos años la movilidad ha aparecido en todos los ámbitos de nuestra vida, ya sea profesional o personal.

 

Pero debido a su continuo desarrollo en cuanto a dispositivos, capacidades y posibilidades, en PMOpartners consideramos la movilidad como un facilitador en la gestión de proyectos.

 

Nuestros objetivos principales en cuanto a la gestión de proyectos son optimizar las inversiones en TI de las Organizaciones y hacer más ágil la toma de decisiones. Mediante la incorporación de la movilidad, pretendemos que la consecución de dichos objetivos no se vea minimizada por la distribución geográfica de los equipos de proyecto, de modo que realicemos una gestión de proyectos efectiva y óptima, independientemente del lugar físico donde estén los integrantes de los proyectos.

 

La movilidad permite el trabajo en equipo de los recursos técnicos y humanos dispersos geográficamente, lo cual es cada vez más habitual, en la mayoría de las organizaciones.

 

Compatibilidad de las TI con el Negocio

alinear Ti con negocio

Las Organizaciones siempre están buscando obtener lo máximo de sus inversiones y los Departamentos de Tecnología no son una excepción. De hecho, las TI tienen, cada vez más, una mayor importancia en la consecución de objetivos de negocio en las empresas.

 

Además, a medida que se incorporan a los sistemas de una empresa nuevas funcionalidades aumenta exponencialmente la complejidad de dichos sistemas, con lo que se hace completamente necesario demostrar el valor que tiene una inversión en TI para Negocio.

 

En PMOpartners, somos plenamente conscientes de esta búsqueda de valor en las inversiones en TI, por lo que ayudamos a nuestros clientes a través de nuestra línea de Gestión de Servicios. Con nuestros conocimientos y experiencia en este área, pretendemos convertir las TI en una prioridad para el negocio mostrando su valor real estratégico, incrementar la visibilidad de la Organización de TI dentro de las empresas y posicionar al CIO dentro de la definición estratégica de la compañías.

 

Para conseguir esos objetivos, nuestro enfoque en cuanto a la Gestión de Servicios consiste en:

  • Diseño del Catálogo de Servicios y Acuerdos de Nivel de Servicio
  • Evaluación, definición y mejora de procesos
  • Diseño y operación de Oficinas de Servicios
  • Evaluación y selección de herramientas de gestión de Servicios

En resumen, la Gestión de Servicios persigue el alineamiento de los Servicios IT con los objetivos de negocio, minimizar los costes y optimizar la calidad de dichos Servicios.

 

Nubes híbridas

cloud-computingSi bien la “nube” lleva ya unos años con nosotros, y hemos hablado de ella en nuestro blog y de sus ventajas, desde Gartner nos orientan hacia las nubes híbridas. Este tipo de nube combina características de la nube pública, gestionada por terceras personas no vinculadas a la Organización, con características de la nube privada, la cual es gestionada por la Organización.

 

En la nube híbrida, la Organización controla y gestiona partes de la infraestructura y comparte otras.

 

En PMOpartners hemos confiado desde un principio en las posibilidades del Cloud computing como modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología para las Organizaciones.

 

Además, podemos aseverar que, desde nuestra experiencia como consultora que implanta herramientas basadas en la Nube, éstas pueden implementarse y ejecutarse en un plazo de tiempo de pocas semanas, con un coste menor y presentan una gran flexibilidad en función del alcance.

 

Ya sea la nube pública, privada o híbrida, los principales retos que afronta una Organización para su implantación son la seguridad y la ubicación de los datos, además de la preocupación por las dificultades de integración. Por esto, las soluciones que recomendamos para su implantación han sido estudiadas a fondo, de forma que conocemos perfectamente el valor que pueden dar para la Organización, así como ofrecer la mejor configuración de las mismas.

participa y comparte

 Como siempre, os invitamos a que participéis con vuestros comentarios y nos respondáis a estas preguntas:

¿Están estas tendencias presentes ya en vuestra empresa? ¿Cuáles? ¿De qué forma?

¿Habéis sentido la necesidad de adaptar vuestra estrategia a alguna de ellas?

¿Sabríais indicarnos otras posibles necesidades/tendencias de TI presentes en las organizaciones?

Innovar es una cuestión de actitud: y tú, ¿innovas?

Artículos de opinión


“Cuando soplan los vientos de tempestad

unos corren a refugiarse…

y otros construyen molinos”.

Proverbio Holandés

 

Estamos acostumbrados a escuchar en los medios y en foros de reunión de directivos que “sólo las empresas que consigan ser innovadoras y pensar de una forma diferente (lo que algunos llaman out of the box) conseguirán capear esta dichosa crisis que estamos pasando”.

Pero hablar de innovación es hablar de liderazgo, de disciplina, de creatividad, de equipo y de replantearse lo establecido. Es hablar de grandes metas que de por sí son todo un objetivo en si mismas.Por ello, os proponemos  analizar conjuntamente qué entendemos por innovación, como aplicarla en el  día a día y qué necesita un buen líder para orientar a su equipo en la dirección del cambio. Y os invitamos a participar en los comentarios, para crear un buen debate.

Comencemos por definir qué entendemos por innovación

 

La definición «oficial» de innovación es la de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): «La innovación es un proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado y/o nuevo servicio y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial del invento».

Vayamos por partes, porque desgranando la definición nos daremos cuenta de muchas cosas que a primera vista están ocultas.

  • Es un proceso iterativo. Es decir, que una empresa no innova en junio y deja que pose hasta que se vuelva a reunir para “innovar”. Es un proceso que tiene un objetivo claro, y al que se llega a base de repeticiones continuadas en el tiempo, no un momento aislado.
  • La innovación “se activa” por la percepción de una oportunidad. Quisiera centrar el interés en “se activa”. Debe estar presente en todas las empresas, en unas más y en otras menos, pero estar ahí para poder activarse. ¿Y cuándo? Se activará con un cambio, un cambio determinante que nos hará replantearnos lo que permanecía estable pero permanentemente analizado.
  • ¿Cuándo activamos la innovación? Nos dice la definición que ante un nuevo mercado/servicios/ avance… Aquí, me vais a permitir que disienta. Hay veces que no es necesario que el cambio sea por ampliación. Es decir, podemos tener 5 líneas de servicios, analizamos y observamos que una de ellas, no tiene el suficiente peso en el mercado o no consigue las suficientes ventas. Aquí el catalizador, el activador de la innovación no es un nuevo servicio, sino la dificultad o el poco reclamo que tiene algo ya existente. A veces es bueno caerse, para tomarse un tiempo mientras nos levantamos y pensar… ¿Por qué he tropezado? Esos tropiezos junto con los cambios son los que propician un caldo de cultivo idóneo para la innovación.
  • El resultado de la innovación tendrá múltiples matices en función del objetivos para el que nos planteásemos el pensamiento diferencial y la aproximación que hagamos al cambio desde el departamento de ventas, el financiero, el de marketing, etc. No obstante, los resultados de la innovación en las empresas suelen ir orientados a un incremento de las ventas o a una reducción de costes. Ese incremento de ventas puede ser directo, con un nuevo producto que necesitaba el mercado, o indirecto, invertimos en la relación con el cliente por ejemplo, lo cual generará mayor confianza y mejorará la percepción de la marca, proporcionándonos un incremento de las ventas.

Ahora que ya sabemos más o menos, qué entendemos por innovación y qué queremos conseguir; tratemos de ir más allá.

¿Cómo aplicamos la innovación en las empresas?

gear_innovacion

¿Qué entendemos por una empresa innovadora?

 

Según el ranking publicado por Fast Company, de las 50 empresas más innovadoras del 2013, las 15 más innovadoras fueron: 1.- Nike. Por un par de nuevos y revolucionarios productos y una cultura de verdaderos creyentes. 2.- Amazon. Por agilizar la política de cambio. 3.- Square. Por extender la revolución de pagos móviles. 4.- Splunk. Por llevar grandes volúmenes de datos a las masas. 5. Fab. Por ayudar a las personas a mejorar sus vidas con el diseño. 6. Uber. Por ser el epítome (resumen de algo muy extenso) de datos disruptivos para startups. 7. Sproxil. Por denunciar a cualquier persona que vende mercancías fraudulentas. 8. Pinterest. Por desbloquear nuestra obsesión por la imagen. 9. Safaricom. Por llenar un vacío de atención médica con las telecomunicaciones. 10. Target. Por contraer la caja grande 11. Google. Por añadir fibra a nuestra dieta de internet. 12. Airbnb. Por actualizar a sí mismo un destino vacacional de cinco estrellas. 13. Apple. Por deleitar nuestras retinas con su pantalla de retina. 14. The Coca-Cola co. Por convertir un gigantesco brand en un colectivo de comercialización ágil. 15. Pig Newton. Por Louis C.K. vendiendo directamente a sus aficionados.

Si analizamos detenidamente este resultado podemos pensar que muchas de ellas, quizá no hayan hecho un esfuerzo mayor que otras que probablemente estén en nuestras cabezas ahora mismo, pero lo cierto es que muchas de ellas están donde están, por saber adaptarse y reinventarse. Y eso, genera ventas y atrae usuarios.

¿Están las empresas más grandes en esa lista? Igual no todas. Pienso, por ejemplo, en Twitter o en Facebook, que también invierten una barbaridad de dinero y tiempo en innovación. Yo de esas 15 empresas, conozco 7. La mitad más o menos.  Y esto significa que, aunque inviertas mucho en innovar, a veces no es la inversión ($/€) la que genera el resultado. A veces hay un grado de incertidumbre que es necesario saber manejar a nivel empresarial. Volvemos a lo que comentábamos anteriormente de la cultura de la innovación, sólo asumiendo que se puede fallar se puede llegara  tocar una cima.

En ocasiones, el éxito surge porque hay un ser creativo que se atreve a levantar la mano en un comité y se olvida del ridículo que puede hacer al plantear su propuesta,  porque un líder visionario sabe coordinar a su equipo hacia una idea que tiene en su cabeza o porque una pequeña empresa está permanentemente buscando fórmulas y tras 300 errores, alguien corrige algo de un compañero y se llega a crear algo de gran valor.

¿A dónde quiero ir a parar? Quiero resaltar que innovar es una actitud y una aptitud y que si se quiere llegar a obtener resultados diferentes, hay que salir de la zona de confort; debe existir una cultura de innovación para hacer cosas nuevas y habrá que confundirse y aprender de los errores. Esta es la forma de aplicar esta entrada en nuestro día a día: Porque antes de un acierto hay mucha disciplina, corrección del enfoque y trabajo de muchas personas. Y luego sí, surge ese momento, se enciende la bombilla, se pone la gente a trabajar y parece que no hubo nunca un ayer en el que las cosa se hacían de otra forma.

¿Y qué le pedimos a un directivo o a un líder innovador?

 

Aquí nuevamente, os invito al debate y a describir qué entendéis vosotros por un líder innovador. Para mí, un líder innovador siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. No me refiero a perfeccionismo, que lógicamente es un buen punto de partida para todo líder, sino a la parte de estar “en permanente búsqueda de la mejora”. Esta característica es clave en nuestra situación a nivel nacional, en un mercado que avanza rápidamente, con tecnología cambiante y altamente competitivo.

Ya lo dijo Porter (1990), en su día: “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”.

En este sentido, añadiría y por cerrar un poco esta entrada vamos a pedirle a nuestro líder la capacidad de pensar diferente, de gestionar a su equipo hacia el objetivo, de comunicar eficazmente las tareas y asignar con responsabilidad y empatía, de coordinar a los recursos y potenciar sus habilidades hacia el fin último y por supuesto, una visión clara de negocio.

Estas cualidades suelen ser comunes a la figura de un director de proyectos, una figura con la que trabajamos muy a menudo en PMOpartners.

participa y comparte

Os dejamos algunas preguntas para que participéis:

¿Qué es innovar para vosotros?

¿Qué empresas dirías que son las más innovadoras?

¿Crees que un Project Manager es de alguna manera, un líder innovador?

¿Está en las manos de un Director de proyectos gestionar el cambio hacia la innovación?