Los 7 (+1) Desperdicios Capitales de la Gestión de Proyectos Lean

Noticias

La gestión Lean es un sistema de organización cuyo principio fundamental es la eliminación de todas las formas de desperdicios, denominados por los japoneses como Muda. Esta filosofía fue ideada por Toyota tras la segunda guerra mundial, cuando el país sufría gran escasez de recursos. Fue adaptada inmediatamente por otras compañías manufactureras japonesas, pero no se empezó a implementar en compañías occidentales hasta los años ochenta. La transmisión de esta filosofía al sector de servicios fue lenta y se desarrolló a través de los departamentos funcionales de las grandes empresas de automoción, que ya eran adeptas al Lean Six Sigma. A día de hoy, estas herramientas se han ido adaptando al contexto de la Gestión de Proyectos de PMI (Project Management Institute) y son cada vez más utilizadas.

La terminología que se desarrolló inicialmente en Lean para describir los diferentes desperdicios se basó en los procesos productivos del sector industrial. Por tanto, en muchas ocasiones puede parecer que dichos desperdicios no están relacionados con la gestión de proyectos. Esta dificultad semántica provoca que sea difícil identificar los desperdicios en nuestro campo de trabajo.

Definimos como desperdicios todo aquello que el cliente no está dispuesto a pagar, ofrece información innecesaria o no es legalmente vinculante. La filosofía Lean los denomina literalmente como “Los Siete Desperdicios Capitales”. Pero, ¿dónde y cómo identificamos estos desperdicios durante la gestión de nuestros proyectos?

Como veremos, son múltiples los desperdicios en los que incurrimos en nuestro día a día que representan costes extraordinarios en el proyecto. La identificación de los desperdicios es, por lo tanto, crucial para la implementación óptima de un proyecto, ya sea en su totalidad o en cada una de las áreas de conocimiento. Este es, entre otros, uno de los objetivos que PMOpartners se plantea en la realización de Gestión de Proyectos, implantando los principios de Lean a sus procedimientos.

Los defectos son todas aquellas tareas mal realizadas, incompletas o evadidas que, por lo tanto, incumplen los criterios de salida. Aparte de los costes obvios asociados con la replanificación y re-ejecución de las actividades, hay que tener en cuenta los costes indirectos causados por la insatisfacción del cliente. Al igual que en la industria, el coste de subsanar estos defectos se incrementa con el tiempo que se tarda en identificarlos. En consecuencia, es vital que la lista de entregables a desarrollar, tanto finales como intermedios, esté completa y suficientemente detallada.

La sobreproducción implica producir más allá de la demanda del cliente. El resultado es un producto que sobrepasa las especificaciones del alcance y cuyo valor añadido no obtendrá compensación alguna. Muchas son las razones por las que las empresas tienden a la sobreproducción, siendo las más comunes la ejecución prematura de tareas, la asignación de recursos por el mero hecho de su disponibilidad en lugar de por necesidad o el ya famoso gold plating (chapado en oro). Un signo para identificar este desperdicio durante el proyecto es el exceso de informes que presentan datos redundantes y que interesan a pocos miembros del proyecto.

El tercer desperdicio en Lean es el exceso de procesos. Éste ocurre siempre que se realice más trabajo del requerido por las tareas subsiguientes y está directamente relacionado con la sobrecapacidad. Tareas adicionales que no son parte del alcance utilizan parte de los recursos del proyecto y además provocan sobreproducción. Las continuas reuniones, largas revisiones y el trabajo administrativo son ejemplos típicos de exceso de procesos en la gestión de proyectos, ya que representan un posible foco de derroche del tiempo disponible. Las compañías que han aplicado Lean se han esforzado en la reducción de este desperdicio, utilizando el sistema Kanban para las reuniones periódicas y motivando la agilidad de las mismas, por ejemplo, a través del diseño de salas de reuniones sin asientos.

Las deficiencias producidas por el inventario –materiales, trabajos en proceso, entregables o información- que no ofrece ningún valor y requiere un mantenimiento que provoca gastos adiciones, son relativamente fáciles de evitar. Algunos ejemplos de estos desperdicios incluyen aplicaciones, licencias u otros materiales de la empresa que no son utilizados, así como documentos obsoletos aún presentes en nuestra Base de Conocimiento o la dedicación de recursos a proyectos cuando la carga de trabajo es menor que el tiempo presupuestado. La subsanación de estas Mudas producidos por el inventario son cruciales ya que se caracterizan por derivar en desperdicios complementarios.

 

defectos

El movimiento adicional hace referencia a todo esfuerzo o medidas extraordinarias que los miembros del proyecto realizan para para llevar a cabo un proceso ineficiente. Estos movimientos ocurren principalmente en la falta de organización a la hora de encontrar los materiales, la documentación en la Base de Conocimientos, o en el tiempo perdido durante los retoques finales de una tarea. Típicamente, durante el comienzo y fin de las tareas que componen un proyecto.

El transporte es el movimiento del producto (o programa) dentro de una instalación o entre instalaciones. Los movimientos de material ineficientes y los cambios “en cascada” de equipos son transportes frecuentes. El uso de Internet a la hora de enviar diferentes materiales o para realizar reuniones online en lugar de las tradicionalmente presenciales ha ayudado a la reducción del impacto de este tipo de desperdicios.

Lean define como espera al tiempo durante el cual un proceso se mantiene parado hasta que se realice otro proceso. Estos cuellos de botella pueden estar causados por defectos, movimientos, o exceso de procesos. Dependencias en tareas predecesoras, recursos realizando varias tareas simultáneamente o la falta de un back-up con las mismas habilidades, son los casos más frecuentes en los que encontramos constantes tiempos de espera.

En los últimos años, se ha detectado la necesidad de incluir una nueva categoría (7+1) de desperdicios. Casos de habilidades no aprovechadas se encuentran, por ejemplo, en la selección de personas de confianza por encima de otras con las mismas habilidades, en la pérdida de oportunidades de mejora debido a un análisis deficiente de las posibilidades, y el desaprovechamiento de ideas útiles.

Podemos encontrar más información sobre la Gestión Lean de Recursos en el post sobre Just in Time Resourcing.

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Artículos de opinión, Noticias

En el segundo trimestre de este año 2014, Gartner  ha presentado el último cuadrante mágico para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI  basada en la nube.

El informe incluye los proveedores que ofrecen:

  • La versiones Cloud-based (rediseñadas para la nube) de las soluciones inicialmente diseñadas para ser instaladas en modo tradicional
  • Soluciones diseñadas y desarrolladas específicamente para su uso basado en la nube.

Los analistas de Gartner evalúan desde un punto de vista TI (aunque en muchos casos la gestión de proyectos y portafolio va más allá del sector TI) a cada una de las empresas mostrando sus puntos fuertes pero también destacando las precauciones tener en cuenta y las decisiones que tienen que tomar para satisfacer las expectativas de sus clientes en particular y del mercado en general.

En PMOpartners seguimos nuestra costumbre de analizar este informe a nivel global para ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de entendimiento de las necesidades de un mercado en constante evolución y poder así clasificar las herramientas más destacadas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos según los criterios de Capacidad de ejecución y Globalidad de la visión que son criterios estandarizados y enfocados a las necesidades del mercado.

 

Capacidad de ejecución:

Criterios de Evaluación Peso
Producto o Servicio Alto
viabilidad global Alto
Ejecución de ventas / precios Medio
La capacidad de respuesta del mercado Alto
ejecución de Marketing Alto
La experiencia del cliente Alto
Operaciones Alto

 

Fuente: Gartner (Mayo 2014)

Exhaustividad de la visión

Criterios de Evaluación Peso
entendimiento del mercado Alto
estrategia de marketing Alto
estrategia de ventas Alto
estrategia de offering (producto) Alto
modelo de negocio Alto
Estrategia Vertical / Industria baja
Innovación Alto
estrategia geográfica Medio

 

Según este último informe sacamos las conclusiones siguientes:

La demanda de software PPM sigue creciendo debido a una combinación de factores sociales y tecnológicos.

Las empresas ven el valor y el aumento de la productividad que obtienen de hacer que sus trabajadores estén más cómodos trabajando unos con otros compartiendo una fuente de información única y fiable. Los cambios tecnológicos indican que el sector TI sigue mejorando y creciendo y la demanda de proyectos y programas sigue aumentando aunque no siempre viene acompañada con un aumento de los niveles de financiación o recursos.

A partir de 2012, los proveedores de tecnología tradicional “on-premises” más afianzados con bases de clientes aparentemente seguras y un mercado cerrado comenzaron a verse  amenazados por los proveedores relativamente nuevos,  de tamaño más pequeño y con soluciones menos potentes. Hoy en 2014, esta tendencia sigue siendo válida. Estamos viendo en repetidas ocasiones productos de software PPM de instalación tradicional reemplazado por las ofertas SaaS más recientes incluidas en este estudio. Las herramientas Saas ofrecen ventajas como:

  • La simplicidad en la funcionalidad principal
  • La capacidad de despliegue rápida para nuevos compradores o para reemplazar las herramientas tradicionales

Estas herramientas SaaS tienen nuevos desafíos. Los ataques de denegación de servicio (distributed denial-of-service o DDoS) pueden impactar la gestión de proyectos en modo SaaS. Aunque la mayoría de los proveedores de herramientas PPM SaaS tienen infraestructura flexible relativamente escalable, todavía son susceptibles a los ataques como DDoS (Ejemplo de Basecamp in marzo 2014) o vulnerabilidad Heartbleed.

 

A continuación entramos en el detalle del gráfico de Gartner:

Magic QuadrantMQ Gartner PPM 2014  fuente: Gartner (Mayo 2014)

En el cuadro LEADERS vemos las herramientas SaaS mejor valoradas en el prestigioso informe.

En este cuadro encontramos las herramientas Innotas, Daptiv, Oracle Instantis EnterpriseTrack y AtTask.

Por tercer año consecutivo, Daptiv, nuestro Partner histórico en España, Portugal, Italia, Norte de África y Oriente Medio, está posicionado en el cuadro de líderes.

Daptiv se destaca por la facilidad de su configuración y su capacidad para automatizar los procesos de clientes específicos.

Otros factores que destacan a Daptiv de sus competidores:

  • La profundidad del producto en varias áreas de gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos:
    • Gestión y análisis de la Demanda
    • Planificación avanzada
    • Gestión los recursos y de costes
    • Gestión financiera
  • La alta capacidad en crear informes con el uso de la tecnología IBM Cognos
  • La integración con soluciones TI terceras como herramientas de desarrollo de software o aplicaciones ITSM. Daptiv es ahora el partner preferido para BMC Software por la herramientas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos basadas en la nube

Nuestro reciente partner Oracle con su herramienta  Instantis EnterpriseTrack consolida su posición en el cuadro de líderes.

La visión corporativa de Oracle para la gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos será de interés para las grandes organizaciones que buscan soluciones PPM globales – especialmente si también se están utilizando las aplicaciones de Oracle.

Las recientes mejoras en el producto incluyen el tipo variable, los costes capitalizados del trabajo, y la aprobación de tiempo a nivel de proyecto.

Instantis EnterpriseTrack puede generar diapositivas de Microsoft PowerPoint con plantillas visuales específicas del cliente para su uso como informes de estado del proyecto.

Para información más detallada contacte con info@pmopartners.es

 

Fuente *Gartner “Magic Quadrant for Cloud-Based IT Project and Portfolio Management Services” by Daniel B. Stang, Robert A. Handler, 19 May 2014

Changepoint y Daptiv unen fuerzas con el objetivo de convertirse en proveedor de referencia de soluciones PPM y PSA en el mercado.

Noticias

 

changepoint-logo PastedGraphic-2

 

Changepoint, compañía privada basada en Toronto (Canada) y respaldada por Marlin Equity Partners, que ya proporciona desde hace 20 años soluciones (SaaS y On-premise) líderes en las áreas de servicios profesionales (PSA) y  Gestión de Portfolio y Proyectos (PPM) ha adquirido a Daptiv Solutions, LLC. con el objetivo de consolidar su posición y ampliar su oferta de soluciones PPM y PSA.

La suma de Changepoint y Daptiv proporciona a los clientes con una oferta más amplia y flexible en las áreas de PPM y PSA, así como con una organización que se duplica en tamaño y que permitirá sinergías y mejoras en las áreas de tecnología, ventas y soporte a cliente.

La fusión mantiene el firme compromiso de:

  • Mantener, soportar y evolucionar ambas soluciones (Daptiv y Changepoint). No se plantea ni la integración ni la no-continuación de ninguna de las dos soluciones.
  • Preservar y optimizar la inversión ya realizada por los clientes actuales de cualquiera de las soluciones mediante la incorporación de las mejoras tecnológicas y organizativas de ambas compañías.
  • Consolidar las operaciones y clientes con una organización de más de 300 empleados y operaciones en los seis continentes

Lean la carta de presentación del Presidente de Changepoint y el comunicado de prensa

http://www.daptiv.com/document_library/company/Presidents-Letter-Aug-21-2014.pdf

 

 

Just in Time Resourcing

Just in Time Resourcing

Artículos de opinión, Informes, Noticias

JIT GLOBO

La metodología “Just in Time”, también conocida como método Toyota o JIT, fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director de la empresa Toyota. El éxito de JIT se basa en un principio fundamental, producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesitan. Otra clave de esta metodología consiste en eliminar todo aquello que no aporta valor al cliente.

  • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero errores, detección y solución de los problemas en su origen.
  • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido.
  • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad.
  • Flexibilidad a la hora de cubrir las necesidades de la demanda.

La metodología JIT ha sido usada en las industrias de medio mundo para mejorar la productividad, la pregunta que surge ahora es, cómo se podría aplicar a las empresas de servicios.

La creciente competencia y el cambio en los mercados suponen un gran reto para los  proveedores de servicios que deben adaptarse rápidamente e innovar en la prestación de servicios. De manera similar a cómo los fabricantes aprendieron a través de avanzadas técnicas de planificación de inventario para tener las piezas adecuadas disponibles en el momento justo (“Just in Time JIT”), las empresas de servicios deben proporcionar los recursos adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado, “Just in Time Resourcing”. Gestionar el capital humano mediante procesos análogos a los implementados en la industria de fabricación (Just in Time) es posible, y de hecho, ya se está haciendo.

Cambios de personal en los proyectos, rotación y la elección del personal equivocado, impacta en la calidad, en la satisfacción del cliente y en el coste. En definitiva, el resultado de los proyectos depende en gran medida de la excelencia con la que se gestionen los recursos.

El primer paso en la construcción de una solución JITR es desarrollar y mantener un inventario de habilidades de los recursos, de sus competencias, de su disponibilidad. El siguiente paso es realizar una gestión de recursos y contratación centralizada, tomar las decisiones con una visión global, no centrándose en la necesidad concreta. Está demostrado que un enfoque centralizado de los procesos de gestión de recursos produce mejores resultados.

JITR tiene, y sobre todo, debería tener una fuerte dependencia con Six Sigma. Six Sigma se fundamenta en la calidad de los procesos, el objetivo es asegurar la excelencia del producto o el servicio mejorando la eficacia y eficiencia de los procesos para conseguir la máxima calidad sin incrementar los costes. La búsqueda y la aplicación de la mejora continua lleva, no sólo a mejorar la productividad de los procesos, a detectar los cuellos de botella, las debilidades y las actividades que no aportan valor al producto o servicio final para el cliente, sino que también permite fijar objetivos más altos, mejora en la previsión y en los tiempos de entrega. En definitiva, conseguir una reducción de los costes de proceso de hasta un 50%.

Sin la aportación de la filosofía Six Sigma sería imposible llevar a cabo JITR de una manera eficiente, es decir, sin el análisis, control, medición y mejora continua de los procesos relacionados con la gestión de los recursos. Uno de esos procesos es sin duda la gestión de la capacidad. Cuando hablamos de gestión de la capacidad nos referimos, sobre todo, a ser capaces de tener una visión global de la demanda y de la disponibilidad de los recursos, para anticiparnos a los problemas de capacidad limitada y al sobrecoste de la capacidad disponible.

Tanto Six Sigma como JIT o JITR implican un estricto control de los procesos de negocio y exigen a las empresas centrarse en la eficiencia, de ahí que estén tan íntimamente relacionados. En ningún caso se debe perder la flexibilidad y la capacidad rápida de adaptación a los cambios del mercado, la eficiencia no debe ir en detrimento de la flexibilidad, ambas deben convivir en equilibrio para poder alcanzar el éxito.

Realizar una gestión de los recursos orientada a procesos y aplicar la mejora continua (detectar cuellos de botella, eliminar los procesos o acciones que no aportan valor al cliente y mejorar la productividad). Realizar una gestión continua, no una gestión puntual. Por último, es importante elegir una buena solución PSA/PPM para apoyar el proceso con la automatización de una herramienta PSA/PPM.

JITR ofrece una solución probada para lograr una mayor utilización de los recursos, mejorar la calidad de los resultados de los proyecto, lo que supone un incremento de la satisfacción de los clientes y los empleados, además de un aumento de la rentabilidad al conseguir reducir costes como consecuencia de realizar una gestión eficaz de los recursos.

PMOpartners renueva su oferta de gestión de servicios IT

Noticias

La implantación de un modelo de gestión de servicios IT está siendo, para muchas organizaciones, un reto difícil de conseguir.   La complejidad y dimensión de modelos y normas de referencia, enfoques excesivamente teóricos, la dificultad en su interpretación y la necesidad de gestionar el cambio son algunas de las principales causas. gestion de servicios cio cifras

 

En este contexto, PMOpartners renueva su offering de Gestión de Servicios.   Nuestra propuesta de valor supone un enfoque eminentemente pragmático y ofrece una respuesta global para la consecución de la excelencia en la prestación de servicios IT.   Los objetivos que nos hemos marcado desde PMOpartners a la hora de conceptualizar nuestra oferta son:

  • Lograr el posicionamiento del CIO en los procesos de decisión estratégica;
  • Alinear los departamentos IT con el resto de la organización consiguiendo el reconocimiento de su aporte de valor y;
  • Que las tecnologías de información sean consideradas como un recurso estratégico y no como un centro de coste.
  • Información de gestión automatizada en herramientas de mercado que aúnen mejores prácticas y costes de implantación reducidos.

En su configuración, no hemos perdido tampoco de vista la necesidad de considerar los servicios IT, los proyectos IT y la calidad del SW como elementos que no pueden funcionar de forma individualizada.   Desde una perspectiva más operativa, una buena definición de servicios es clave. Es preciso realizar una importante labor en la elaboración del catálogo de servicios IT con orientación a negocio. Acordar niveles de servicio y el establecer unos indicadores inteligentes son imprescindibles para la medición y mejora continua del modelo.   Alinear el presupuesto a la estrategia corporativa y enfocar el propio de IT a servicios es otro de los aspectos críticos.   Por último, dirigir la organización a servicios y el uso de herramientas para la gestión de servicios son esenciales para incrementar la madurez y para aportar visibilidad a las organizaciones IT.   participa y comparte Y en tu empresa, ¿Reconoces el valor que tiene el departamento IT? ¿Participa el CIO en las principales decisiones estratégicas? ¿El servicio que presta IT está alineado con las necesidades de la empresa y los usuarios?    

Si queréis más información sobre Gestión de Servicios, no dejéis de leer nuestra sección de la web y las posibles herramientas en las que nos apoyamos. Para mayor detalle, podéis contactar con nosotros a través de nuestro formulario general.

 

Acuerdo PMOpartners-Oracle para distribuir Instantis

Noticias

Madrid- Abril, 2014. Las empresas PMOpartners y Oracle han firmado este mes un acuerdo de colaboración (Gold Partnership) para distribución de la solución PPM, Instantis.

logo partner oracle gold

Este acuerdo supone para PMOpartners, consultora especializada en Dirección de Proyectos, una nueva herramienta PPM que ofrecer a sus clientes y un mayor alcance y difusión de su metodología de trabajo soportada por las herramientas mejor valoradas por los principales analistas del mercado. Para Oracle supone un nuevo aliado en la difusión del software Instantis, que ha sido considerado como Líder en el pasado cuadrante de Gartner.

 

 

Instantis destaca por ser una herramienta de Gestión de Portfolio completa, que se presenta en modo SaaS y On premise y que ayudará a las compañías a mejorar la Gestión de sus Proyectos alineándolos con su estrategia corporativa.

 

 

Ambas empresas confían en que esta alianza sea positiva para su crecimiento y permita nuevos acuerdos comerciales.